juillet 2012

L'ECHOgraphie dissèque pour vous la littérature économique et financière. Des essais sur la gestion d'entreprise aux manuels de politique monétaire, en passant par les ouvrages de référence, nous tenterons ici de souligner les idées novatrices et de dépoussiérer les concepts traditionnels. 

Posté le 19 juillet 2012 par François Remy Réactions | Réagir

Un sain patron en faveur des entreprises

Il existe plus de statistiques sur le bien-être des animaux d'élevage que sur celui des entrepreneurs. Derrière ce jeu d'esprit, Olivier Torrès, docteur en gestion, invite à découvrir un objet de recherche inédit et tabou: La santé du dirigeant, ouvrage collectif paru aux éditions De Boeck.

La-sante-du-dirigeantQui plaindrait son boss au moindre bobo ? Personne, même pas lui. Le patronat n'a jamais consenti d'appartenance au régime de santé général. Au motif qu'un chef d'entreprise ne tombe jamais malade. Et comme aucun gouvernement ne lui a dédié de service sanitaire, l'attention portée au bien-être de l'entrepreneur ressemble à un vide technique.

Pourtant, le moindre souci de santé d'un patron perturbe fortement son entreprise, surtout une de petite taille. Dans le secteur des PME et, a fortiori des TPE, la mort du numéro un s'accompagne souvent de l'extinction de sa société.

Le capital santé du dirigeant constitue le premier actif immatériel de la PME, assure Olivier Torrès. Il convient dès lors de récuser plusieurs clichés tenaces: «Le patron n’est ni inhumain, comme se complaisent à dire ceux qui le diabolisent, ni surhumain, comme se plaisent à croire ceux qui le divinisent».

Et au rang des caricatures, la rémunération tient souvent le pompon. L'entrepreneur s'alloue le revenu résiduel, pouvant certes tutoyer la stratosphère comme les pâquerettes. Si le salaire moyen d'un dirigeant d'entreprise s'élève à 4.273 euros en France (selon l'Insee), ce montant cache de graves disparités, en fonction de la taille de la firme et de son secteur. Une hétérogénéité aussi prononcée que celle des catégories de travailleurs indépendants.

Or, «mettre sur le même plan un tailleur de pierre qui travaille à son compte, avec pour seul employé son conjoint (...), et un dirigeant d'une entreprise industrielle multi-établissements composée de deux cents salariés» tient de la comparaison par l'absurde, voire de l'insulte à l'égard d'une population primordiale pour l'économie.

Le dédain et la méconnaissance de la réalité des PME en général, et de la santé de leurs dirigeants en particulier, se heurtent à une orientation toujours plus entrepreneuriale de notre société. L'absence de considération entretient l'image négative du patron alors qu'il incarne souvent «le fantassin porté volontaire pour occuper le front de la guerre économique». Quid de ses capacités physiques et mentales?

ON A OUBLIÉ L'INFIRMERIE

«Je ne fais une visite médicale que lorsque j'emprunte de l'argent». Ce refrain renvoie à une autre réalité interpellante: les formulaires de santé dans l'octroi de crédit aux PME. Le procédé ne bénéficie d'aucune réglementation. BNP Paribas pose 177 questions relatives à la santé, là où sa consoeur Société Générale se limite à 43 interrogations. Ces exemples traduisent à nouveau la forme d'impensé qui entoure la santé des patrons.

Dans la bataille de l'emploi, «on a sous-estimé les éventuels dégâts et oublié l'infirmerie», s'inquiètent les auteurs. Les cadres salariés ne possèdent pas le monopole de l'épuisement professionnel. Les conditions de certains artisans indépendants ressemblent à s'y méprendre à celles des ouvriers salariés.

L'importance de la santé du dirigeant se retrouve dans les conséquences qu'elle peut avoir sur la capacité de ce dernier à assumer ses responsabilités. Autrement dit, au travers des retombées sur le climat social et l'organisation de son entreprise. Santé de l'employeur et efficacité des employés semblent interdépendantes.

OBÉSITÉ, INSOMNIE & CIE

Prendre un avion de petit matin pour honorer un rendez-vous informel, consulter sa boîte mails au milieu de la nuit pour déjà gagner du temps sur la journée de demain, cumuler des repas d'affaires aussi copieux qu'arrosés... le métier de dirigeant d'entreprise place l'individu qui l'exerce dans un contexte favorisant le manque de sommeil, la prise de poids, le diabète, les troubles cardiovasculaires. Une liste non exhaustive de facteurs de risque qui, de la répétition d'arrêts de travail à l'accident de travail, en viennent à menacer le bon fonctionnement de l'entreprise.

Seulement voilà, cette thématique «d'hygiène patronale» ne dispose pas (encore) d'outils d'évaluation. En revanche, la prévention des effets pathogènes inhérents à la direction d'une entreprise possède sans le savoir des intermédiaires tout désignés: les structures d'appui (incubateurs, couveuses et autres technopôles).

«Pas une région, pas un département, pas une agglomération ne manquent à la liste des territoires qui se dotent de structures d'accompagnement», relatent les auteurs. Et de se demander si, à l'instar des sportifs de haut niveau pouvant compter sur un solide staff, les entrepreneurs bénéficiaient d'un encadrement médical. Pour la simple et bonne raison que la prise en compte de leur santé offre de réelles perspectives opérationnelles.

LE TRAVAIL, C'EST LA SANTÉ... ET VICE-VERSA

Les patrons d'entreprises affichent globalement une meilleure santé que les salariés. Cela laisse penser que l'entrepreneuriat véhicule des facteurs protecteurs. La surcharge de travail caractérise peut-être la tâche du patron, elle n'en reste pas moins une contrainte choisie. Cette soumission consentie pourrait résumer à elle seule le paradoxe de la santé du dirigeant.

«Tant que ses sentiments de liberté et d'indépendance le guident, son état de santé lui paraîtra excellent», mais en cas d'échec ou d'imprévu majeur, le syndrome du 3D (Disease, Divorce and Death) guette et le suicide patronal peut opérer un violent passage du mythe à la réalité.

En jetant les bases scientifiques de l'étude de la santé du dirigeant, Olivier Torrès et ses collaborateurs dénoncent l'angle mort dans lequel évolue l'un des moteurs de notre économie. Cette préoccupation sanitaire, livrant une image plus humaine du patron, entend simplement inscrire l'entrepreneuriat dans une dynamique durable. N'en va-t-il pas du devoir moral de la société de protéger ceux qui la font vivre ?

Posté le 16 juillet 2012 par François Remy Réactions | Réagir

Veiller pour ne pas devenir vieillot

Les dirigeants d'entreprises ont beau s'improviser top chefs, ils ne possèdent pas pour autant la recette du succès. Dominique Cuvillier, spécialiste en marketing, propose alors d'en goûter l'ingrédient principal dans son dernier livre Capter les tendances, paru aux éditions Dunod.

Capter_les_tendances_dunod
Observer le présent pour anticiper l'avenir. Dominique Cuvillier n'entend pas nous initier à l'art divinatoire, avec une batterie de procédés occultes, mais présente les méthodes de veille à destination des entreprises. Et parmi diverses techniques, la veille tendancielle tient un rôle majeur. Cette observation des moindres entailles aux us et coutumes permet d'ajouter une part de ressenti aux études de marché et autres statistiques.

Capter la tendance consiste plus prosaïquement à saisir l'air du temps. Post-it, velcro, les inventions au renom planétaire ont toutes et toujours eu ce don de correspondre aux sensibilités des consommateurs: des produits adéquats, justes, sans être anecdotiques.

Le concept de progrès fait d'ailleurs partie intégrante de la notion de tendance, le passage d'un état à un autre supposé meilleur. De ce fait, un constructeur automobile ne peut plus se contenter de produire des véhicules mais doit y intégrer les sensibilités sociales. "L'automobile n'est plus le pur produit d'ingénieur mais une coopération de métiers pour adopter des références communes", poursuit l'auteur.

L'entreprise doit parvenir à vendre du symbolique car un acte d'achat combine l'ancrage social (mise en avant de son statut) et la modernité (appartenance à son époque). Il ne s'agit pas seulement de mettre des produits ou des services sur le marché. Il importe d'ancrer la marque dans le contexte sociétal. Afin de "transcender la trivialité de l'échange marchand", explique Dominiquer Cuvillier, "de transformer les clients en adeptes".

LES CLIENTS N'ONT PAS D'IDÉE, ILS ONT DE L'ARGENT

Abercrombie_fitchL'intensité de certaines marques provient de leur désirabilité. "Les clients n'ont pas d'idée, ils ont de l'argent à dépenser. Notre rôle est de devancer les désirs", répétait à l'envi un certain Steve Jobs.

Et en parlant de caractère désirable quel meilleur exemple qu'Abercrombie & Fitch? Des vendeurs embauchés pour leur plastique de gogodancer, habillés d'un simple jeans, "emblème de la globalisation", déambulent dans les rayons d'une boutique pensée comme une boîte de nuit. Cette opération séduction a permis à l'équipementier de camping créé en 1900 de récupérer un honneur perdu.

Mais surfer sur une tendance ne garantit pas l'adéquation entre la marque et le consommateur. Encore faut-il que l'entreprise croie aux mutations et, surtout, les assimile. Dominique Cuvillier prend en exemple le fondateur d'Amazon, Jeff Bezos. Convaincu de la gloire imminente des livres numériques, le groupe de commerce en ligne se réapproprie le principe du plus grand choix pour le plus petit prix, procédé qui a fait les beaux jours de la grande distribution. Amazon dématérialise les bouquins au même titre que leur réseau de vente.

Pour qu'une entreprise devienne tendance, toute son organisation interne doit être étudiée en fonction. L'auteur estime que la hiérarchie de la société dans son ensemble doit entretenir la culture de l'innovation, à l'instar de Google. Le géant de l'internet dispose d'un Innovation Time Officer, un responsable tenu de consacrer 80% de son temps de travail à l'entreprise et les 20% restant à la recherche de nouveautés.

TUER LA MÉNAGÈRE DE MOINS DE 50 ANS

Selon Dominique Cuvillier, un management avisé rompt régulièrement avec les habitudes. Il convient de "tourner comme des girouettes", plutôt que de rester enchaîné à des convictions définitives. L'histoire jadis flamboyante de certaines industries les aveugle souvent par une gestion patrimoniale de leur développement. Or, une entreprise doit oser changer.

 

Connu pour son immobilisme séculaire, le milieu des banques cherche ainsi à se réinventer par les biais des nouvelles technologies. L'auteur en veut pour preuve les 86 milliards de dollars de volumes de transactions des paiements sans contact, utilisés par plus de 141 millions de personnes dans le monde.

Dans une société en mouvance perpétuelle, le changement risque de devenir permanent. De surcroît, notre environnement actuel de consommation, saturé, pénalise l'identification des publics cibles. Un entretien avec des consommateurs, "floraison de clichés et de platitudes", ne suffit plus à brosser le portrait de potentiels acheteurs. La solution? Regarder les gens pour inventer les clients, assure Dominique Cuvillier.

Apple a brisé son statut de fabricant d'ordinateurs aux parts de marché marginales pour devenir un leader toute catégorie grâce à des produits technologiques, intuitifs, beaux et chers... mais tournés vers les gens au bon moment.

DE BONNE COMPOSITION

IBM_Simon_Personal_CommunicatorLe premier téléphone intelligent date de 1992: le Simon IBM Bellsouth. Une brique de plastique faisant GSM, PDA, permettant de gérer ses e-mails via son écran tactile et même des fax (imprimés sur sa base de rechargement). Le tout pour une paille, 899 dollars (sic). Produit d'avant-garde, entendez par là 15 ans avant l'iPhone, le Simon IBM Bellsouth ne conquerra jamais le grand public.

Le succès ne découle pas directement de l'innovation, mais de la composition. Apple n'a pas inventé le smartphone mais a associé une tendance, un concept et une technologie. D'autres firmes ont inscrit leurs marques et leurs produits dans le quotidien des consommateurs en anticipant les habitudes futures: Dyson avec son aspirateur sans sac, Ikea avec le design en kit. Certaines enseignes ont dépoussiéré leur produit mythique ou revisité leurs classiques: la Beetle de VW, la Mini Cooper, la Fiat 500...

La valeur perçue va largement influencer la diffusion du produit ou du service, plus encore si elle est associée à une tendance de société. Au début des années '70, Yoplait, la société née de la collaboration de plus de 100.000 agriculteurs français, lance le 1er yaourt à boire: le Yop... fera un flop. L'époque ne favorise pas encore la désacralisation du repas et la mère de famille reste peu encline à donner ce gadget alimentaire à ses enfants.

Fin des années '70, Yoplait profite d'une tendance émergente, le snacking, pour offrir un lifting au Yop en l'associant à la culture urbaine (graffitis, break'). Leader pendant les 20 années suivantes, le Yop se frotte en 1998 à la concurrence alors que se développe le mouvement antimalbouffe. Yop rebondit et travaille son image d'alicament. Bref, le produit n'a pas changé mais bien la perception de la société.

En synthèse, tout bon captologue s'interdira d'être blasé pour systématiquement tendre l'oreille au moindre signal émis par la société, de l'engouement irrationnel de la rue aux divagations de personnages influents, afin d'en évaluer l'à-propos et d'en user pour capter, voire lancer la tendance.



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